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产品经理常犯的七大错误

时间:2019-01-11 18:55:54 来源:互联网 阅读:0次

过去一年,产品经理无疑是国内互联行业火爆的职位之一。似乎就在一夜之间,挂着这个头衔的人翻了一倍,一些原本做营销策划、运营的人也自称产品经理。更甚的是,不少计算机相关专业的学生都希望毕业之后成为一名产品经理,尽管很多人对于这一职位的工作职责、能力要求知之甚少。除了互联行业的整体升温、成熟带来的工作细分之外,也有一些是信息不对称造成的。在他们看来,产品经理不需要自己动手写代码、做设计,只需要写写文档、在一边指手划脚即可,而且头衔里有经理两字,印在名片上倍儿有面子。

实际上,真正的产品经理并不是一个低门槛的职位。它要求的是能够对一款产品真正负责的人,不仅包括前期的需求调研和分析,中期的产品策划和设计,还有后期的数据分析和产品运营及迭代。从工作内容的广度来看,产品经理对能力的要求比研发工程师和设计师都要高得多。在目前很多互联公司里,这样一个对公司的产品决策和管理有重要影响的角色,其实际扮演的工作角色更接近于产品设计师,即偏重原型设计、交互设计等,这在一定程度上助长了人人都是产品经理的假象。

互联产品经理不仅工作范围广,职位特点决定了其知识面也要广。有些互联公司,在招聘产品经理时,除了要求基本的表达和写作能力之外,还重点考察应聘者在设计、心理学、社会学、历史和市场营销等各方面的能力。

做产品是一个既感性又理性的过程,纵有很多前辈同行的经验传承和指导,也不乏各种面向产品经理的会议和培训,但落到实处总难免犯一些错误。有些是经验不足所致,而另一些则是产品经理对于人性的理解不足。

从我自己的角度来看,做了近三年的互联产品,的确犯过一些错误,有大有小,道理相通,总结记录让人成长。

1、没想清楚

不知从什么时候起,互联产品里就开始流行一种天下武功,唯快不破的说法。这个说法误导了很多人,好像只要有一个想法就应该立即动手,边做边改。实则不然,绝大多数失败的产品,问题就出在没有想清楚,比如不确定用户的需求程度,或者做到一半需要架构或需求变更,推翻重来。为了快而使得需求只做了一半,这跟捡了芝麻,丢了西瓜没两样。

互联产品同质化越来越严重,重复造轮子没意义。移动私密社交应用Path 2.0上线之后,国内出现了一窝蜂的抄袭,其实不乏1:1的照搬。我觉得绝大部分Copycat都没有想清楚一件事:在国内做熟人关系的社交产品,如何能摆脱腾讯的阴影?倒不是说只要腾讯在做的事情其他团队都不能做,而是具体到这个点上,其他团队不具备任何优势,漂亮的UI不能解决更多的问题。

产品经理的基本出发点应该是把事情做对,而不是赶出来。这就要求前期多花一些时间在需求调研上,想清楚再动手,这也防止了后期频繁的需求变更。在《启示录:打造用户喜爱的产品》这本书里,作者Marty Cagan特别强调了充分的需求调研的重要性。

2、想做更多

以微博产品为例,微博解决了用户我当前在干什么这个碎片化的表达需求。而从小语文老师就教育我们,一个故事的三要素,应该是人物、时间和地点。2010年第3季度,我们想在微博里也同时解决用户我在哪里的需求,即发表微博时附带上位置信息,并希望以此构成与竞争对手的差异化。

事后来看,即使这一功能的推出比后来新浪和腾讯微博类似功能早了一年,但这仍然只是一个典型的未经调研的、产品经理自己凭空想象出来的需求。微博既有的使用场景和流程,与签到分享位置无关;且微博里的用户关系半生不熟,向这样一群人分享自己的地理位置,动力也不足。结果显而易见,花了近一个季度做出来的项目,数据表现平平,称之为失败并不为过。更大的隐形问题是,产品一旦上线,下线需要更大的决心。这不仅增加了用户使用产品的复杂度,而且带来了难以避免的巨大维护成本。

做加法是容易的,而能够控制欲望不做什么更困难,也更重要,产品经理需要有做减法的魄力和决心。当遇到可加可不加的功能时,回到原点重新思考,如果不加这个功能会有什么损失?这个事情是否在产品的长远路线上?

3、忽视可用性测试

作为工作的基本门槛,绝大部分产品经理都是产品的超级用户。但产品经理并不能以个体代表所有用户说话,在很多情况下,产品的目标用户群、用户场景和需求都是多样且复杂的。

因此,尽量早地开始做可用性测试很有必要,用户一定会积极响应。不要因为没有眼动仪就不做用户观察,也不要因为没有用户研究人员就不做用研分析。作为产品经理,少一分矫情,多一分实干,简单绘制原型草图,并直接找几个身边的朋友就能开工。事实上,在站可用性测试中,一般针对5个人就能发现85%的可用性问题。尤其是在产品定位、产品架构等层面,多与目标用户聊天沟通会有意外的收获。

4、忽略创新的风险和成本

还是以微博为例,评论和转发功能决定了整个社区的信息流通和消费模式,正是由于微博信息的短、平、快等特征,才建立起了微博相对于其他产品形式的核心优势。

而对于微博这种市场竞争激烈的大众产品而言,关于评论、转发功能,竞争对手往往已有了相对成熟的解决方案,这些解决方案经过了用户的验证。越是基础的功能,创新的成本和风险越大,对于产品团队的能力要求也越高。

在这个问题上,易微博曾有过几次对转发和评论的改版,带来的负面效果也很大,核心用户的流失和骂声都不少。几次折腾之后,现上所采用的解决方案依然是照搬了新浪微博的模式,这是保险和保守的做法。而几次改版给团队和用户带来的损失更是难以挽回的。

当然我并不是说产品经理不应该去尝试创新, 而是要看清楚这个创新在整个产品里处于哪个层级,它对资源、团队能力的要求如何。如果是对产品进行重新定位,服务于另一个用户群或者解决不一样场景下的问题,这样的创新往往具备更大的威力。

5、细节决定成败

在中国互联市场,绝大部分产品都有大量的竞争对手虎视眈眈。在产品大方向正确的前提下,快速上线简单、基础的产品版本,并保持迭代小跑比什么都重要。此时不要相信细节决定成败,而要相信战略决定命运。产品经理不能过度思考和追求完美,要把注意力放在可能会发生的积极事件上,而不要过分关注不太可能会发生的负面事件上。

在微博项目里,早期我花了大量的时间在交互效果上,比如切换页面要炫的AJAX、新旧微博内容之间的分割线反复雕花、展示微博发布时间的文案反复修改等,而没有将更多的时间花在用户沟通访谈、需求分析与产品讨论上。事后看数据才发现,这些我认为会影响到用户体验的细节,只有极少数用户会注意到,这是一种浪费资源和精力的行为。

6、误读数据

数据是对产品运行状况的客观反映,它为找出并优化问题提供了一扇窗口。对于任何一款上线几个月的产品来说,产品经理都可以找到大把数据利用。而在如何看数据这件事上,产品经理很容易根据自己的预设来挑选数据,这样导致了所看数据片面和失真的情况,不能真实反应出产品全貌。

2005年,亚马逊CEO Jeff Bezos在致股东信里提到,数据是基于过去的递归呈现,不能为未来的创新带来直接价值。但不可忽视的是,通过详实的数据分析,产品经理可以发现一些新的需求点。

值得注意的是,即使在产品设计前期,产品本身的数据有限甚至为空时,产品经理也可以充分利用搜索引擎、其他数据平台获取到想要的外部数据。大可不必因为没有数据而停止往下走。的问题是,想要从那些数据中得到什么?

7、照搬经验

很多产品经理在亲历一两款产品设计之后,都会有一些自己的想法。在下次遇到类似的功能时,会习惯性地照搬经验。但每一款产品的用户需求、使用场景都在时刻变化,即使是自己总结的经验,换一个项目也不能直接使用。依然要经过缜密分析,将事情放在整个产品盘子上,抽身出来客观看之。

实际上,只有极少数人能够将工作中的经历总结提炼成属于自己的方法论,并不断完善饱和。通过与其他人的交流、自己的坚持记录和总结,都可以不断巩固自己的方法论。

以上所写并非全部,回过头来看,有一些即使从头来做也未必能完全做对做好。在特定的时间和空间里,产品经理这个既理性又感性的工作角色,总会面临各种各样的困难,完全杜绝错误并不可能。某种意义上,产品经理唯有积累方法论,规避重复犯错,将事情放在大环境里进行反复斟酌和思考,才能做出尽量接近正确的决定。

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